Quando uma empresa começa a crescer, os desafios ficam mais complexos.
O founder percebe que precisa trazer mais experiência para perto do negócio.
Mas surge uma dúvida:
Qual tipo de apoio buscar?
Advisor?
Mentor?
Consultoria?
Executivo fracionado?
Conselho consultivo?
Esses modelos podem parecer semelhantes, mas possuem funções bastante diferentes.
Entender essas diferenças ajuda a empresa a escolher a estrutura mais adequada para cada momento.
Mentor
Um mentor normalmente trabalha principalmente com a pessoa.
Seu foco costuma ser o desenvolvimento do founder ou de uma liderança.
O mentor compartilha experiências, faz perguntas e ajuda a pessoa a refletir sobre situações que está enfrentando.
A relação geralmente é menos formal.
Quando faz sentido
Mentoria pode ser especialmente útil quando:
- o founder está vivendo um desafio novo;
- existe necessidade de desenvolvimento de liderança;
- a pessoa deseja aprender com alguém mais experiente;
- o principal objetivo é reflexão e orientação.
Exemplo
Um founder que está começando a liderar uma empresa com centenas de funcionários pode buscar um mentor que já passou por essa transformação.
O foco está principalmente no desenvolvimento do líder.
Advisor
Um advisor contribui de maneira mais direta com os desafios da empresa.
Normalmente possui experiência relevante em determinado mercado, função ou situação.
Pode apoiar temas como:
- vendas;
- marketing;
- tecnologia;
- operações;
- estratégia;
- fundraising;
- internacionalização;
- parcerias;
- produto.
A relação tende a ser recorrente.
Quando faz sentido
Um advisor pode ajudar quando a empresa precisa:
- acessar experiência que não existe no time;
- discutir decisões recorrentes;
- criar conexões relevantes;
- entender melhor determinado mercado;
- evitar erros já conhecidos por quem possui mais experiência.
Exemplo
Uma empresa B2B que deseja vender para grandes corporações pode trabalhar com um executivo que já construiu operações comerciais enterprise.
Consultor
O consultor normalmente trabalha em um problema ou projeto específico.
Existe um escopo definido.
Um prazo.
Entregáveis.
O consultor analisa a situação e propõe ou implementa soluções.
Quando faz sentido
Consultorias são especialmente úteis quando existe:
- um problema claramente definido;
- necessidade de análise especializada;
- projeto com começo e fim;
- necessidade de metodologia estruturada.
Exemplo
Uma empresa pode contratar uma consultoria para redesenhar seu planejamento estratégico ou revisar sua estrutura comercial.
Fractional executive
Um fractional executive funciona de maneira diferente.
Ele assume parcialmente uma função executiva dentro da empresa.
São comuns modelos como:
- fractional CFO;
- fractional CMO;
- fractional CTO;
- fractional COO;
- fractional CRO.
Esse profissional normalmente participa mais da execução do que um advisor.
Quando faz sentido
O modelo pode ser interessante quando a empresa:
- precisa de liderança executiva;
- ainda não deseja contratar um executivo full-time;
- possui uma necessidade recorrente;
- precisa combinar estratégia e execução.
Exemplo
Uma empresa pode precisar de um CFO experiente para estruturar finanças, preparar fundraising e criar controles, mas ainda não justificar uma contratação integral.
Conselho consultivo
O conselho consultivo reúne diferentes profissionais para discutir periodicamente os desafios estratégicos da empresa.
A grande vantagem é a diversidade de experiências.
Em vez de depender de uma única pessoa, o founder consegue ouvir diferentes perspectivas sobre o mesmo problema.
Quando faz sentido
Um conselho pode ser especialmente útil quando:
- a empresa está aumentando de complexidade;
- existem decisões estratégicas frequentes;
- o founder precisa de perspectivas independentes;
- diferentes competências precisam ser combinadas;
- existe necessidade de melhorar governança.
Exemplo
Uma empresa pode formar um conselho com experiências complementares em tecnologia, vendas, finanças, internacionalização e estratégia.
Comparando os modelos
Cada modelo de atuação possui um nível diferente de envolvimento com a empresa, variando principalmente em relação ao foco, à intensidade de execução e à natureza da relação.
O mentor tem como principal foco o desenvolvimento do founder, compartilhando experiências, perspectivas e aprendizados que possam ajudá-lo em sua jornada. Seu nível de execução é baixo, e a relação costuma ser informal, sem necessariamente existir uma rotina estruturada de acompanhamento.
O advisor contribui principalmente com experiência e apoio às decisões estratégicas. Seu envolvimento na execução tende a ser baixo ou médio, enquanto a relação normalmente é recorrente, permitindo acompanhar a evolução da empresa e contribuir em diferentes momentos.
O consultor normalmente é contratado para resolver um problema específico ou desenvolver um projeto determinado. Por isso, apresenta um nível de execução médio ou alto, com participação direta na entrega. A relação tende a ser temporária, encerrando-se após a conclusão do projeto ou do escopo contratado.
O fractional executive assume uma posição mais próxima da operação, combinando liderança e execução. Seu nível de envolvimento é alto, podendo assumir responsabilidades semelhantes às de um executivo da empresa, porém de forma parcial. A relação geralmente é recorrente.
Já o conselho consultivo atua principalmente no apoio às decisões estratégicas e à governança da empresa. Seu envolvimento direto na execução é baixo, pois seu papel está mais relacionado à orientação, questionamento e direcionamento estratégico. Diferentemente de relações mais informais, trata-se de uma atuação estruturada e recorrente, normalmente com reuniões periódicas, pautas definidas e acompanhamento da evolução do negócio.
Nenhum modelo é necessariamente melhor do que os outros.
Cada um resolve um problema diferente.
Uma empresa pode utilizar vários modelos
Essas estruturas não são excludentes.
Uma empresa pode ter ao mesmo tempo:
- um mentor para o founder;
- um fractional CFO;
- advisors especializados;
- uma consultoria trabalhando em um projeto;
- um conselho consultivo.
O importante é entender qual necessidade está sendo atendida.
Seis perguntas antes de escolher
Antes de contratar ou convidar alguém, vale responder:
1. Qual problema queremos resolver?
Quanto mais específica a resposta, melhor.
2. Precisamos de orientação ou execução?
Essa diferença ajuda a separar advisors e mentores de executivos fracionados e consultorias.
3. A necessidade é pontual ou recorrente?
Problemas pontuais podem exigir projetos.
Problemas recorrentes podem justificar relações de longo prazo.
4. Precisamos de uma pessoa ou diferentes perspectivas?
Determinados desafios podem ser resolvidos com um especialista.
Outros se beneficiam de um grupo com experiências complementares.
5. Existe alguém dentro do nosso time que já viveu esse problema?
Se não existe, acessar experiência externa pode ser especialmente valioso.
6. Quanto custa aprender isso apenas por tentativa e erro?
Algumas experiências são relativamente baratas de adquirir.
Outras podem custar meses, milhões de reais ou oportunidades estratégicas.
Existe ainda uma categoria mais ampla: capital intelectual
Por trás de todos esses modelos existe um recurso comum: experiência aplicada.
Conhecimento acumulado durante uma carreira possui valor.
Experiência sobre mercados possui valor.
Relacionamentos possuem valor.
Capacidade de reconhecer padrões possui valor.
Na Koinz Capital chamamos a combinação desses recursos de capital intelectual.
Como a Koinz Capital trabalha
A Koinz Capital conecta empresas em crescimento a uma rede de strategic minds formada por executivos, founders, investidores e outros profissionais experientes.
A partir dos desafios de cada empresa, diferentes experiências podem ser conectadas ao negócio.
Isso pode acontecer por meio de advisors, conselheiros e outras formas de participação estratégica.
O objetivo é transformar experiência acumulada em um recurso disponível para ajudar empresas a crescer.
Crescer exige mais do que dinheiro
Quando empresas pensam em recursos para crescer, dinheiro geralmente aparece primeiro.
Mas capital financeiro não resolve todos os problemas.
Dinheiro não substitui experiência.
Não substitui julgamento.
Não substitui networking.
Não substitui decisões melhores.
Por isso, uma das perguntas mais importantes para uma empresa em crescimento talvez não seja apenas:
“Quanto capital precisamos?”
Mas também:
“Que experiência precisamos ter ao nosso redor para chegar ao próximo estágio?”
